Alberto Terol

¿Por qué dos áreas distintas de una misma compañía tienen culturas de trabajo tan diferentes? ¿No son al fin y al cabo “hijas de los mismos padres”? Siempre me resultó curioso este fenómeno, cuya vertiente más positiva radica en que no importa cuál sea la “cultura oficial” de una organización, cada responsable tiene una capacidad casi infinita de influir positivamente en su propio equipo de trabajo.

Epigenética organizativa

Hace unos días escuchaba a Izanami Martinez hablar de la epigenética, que es el estudio de los mecanismos que regulan la expresión de los genes sin una modificación en la secuencia del ADN que los componen. Es decir, se centra en los procesos que alteran la actividad del ADN, pero sin afectar a su secuencia de nucleótidos, simplemente activando o inactivando genes.

Lo curioso del asunto es que esa modificación, causada a menudo por la exposición a factores ambientales (alimentación, ejercicio, sustancias químicas,…), puede trasmitirse de padres a hijos como parte de la carga genética.

Este fenómeno explicaría por ejemplo el hecho de que dos gemelos con igual carga genética de base, puedan llegar a tener un desarrollo de sus procesos de enfermedad muy diferentes.

¿Los responsables del Cambio podemos afectar la “estructura celular” de nuestras organizaciones?

Investigando sobre este fascinante mundo de la epigenética, me preguntaba si acaso los que nos dedicamos a la Gestión del Cambio somos responsables entre otras cosas de activar “la carga genética” adecuada dentro de toda la “cadena de ADN” de nuestras organizaciones. Y es que, con idénticos mimbres, se pueden tejer mil cestos.

Además, hace unos días mi “partner in crime” Fernando Garcia-Quismondo (高安洋), me llevaba a darle una vuelta de tuerca más:

Fernando decía que efectivamente una parte de nuestro cometido es asegurarnos de que se activa la “carga genética” adecuada, pero no solo eso. También debemos actuar como los “vectores que provocan mutaciones, más profundas y perdurables en el tiempo”.

Incluso en ocasiones en las que la “cadena de ADN organizacional” está dañada, somos responsables de editar genomas aplicando CRISPR: recortando, y reparando aquellas cadenas que fuera necesario.

Como decía aquel: “no pressure”.

La verdadera dimensión del reto que tenemos entre manos

El asunto, como casi todo lo verdaderamente interesante, resulta ser bastante más complejo que coger las “tijeras y el pegamento genómicos” sobre una realidad empresarial tangible y física.

Y es que las organizaciones no dejan de ser “organismos” poblados por un sinfín de seres humanos, cuyas dimensiones no son exclusivamente materiales.

Hace unas semanas escuchaba a Ion Cuervas-Mons Morató en una apasionante entrevista con Ricardo Forcano y Gonzalo Rodríguez-Fraile acerca de la naturaleza de la consciencia humana. En ella, conversaban animadamente sobre las cuatro grandes dimensiones del ser humano:

·       Física / Biológica

·       Mental / Cognitiva

·       Emocional / Sentimental

·       Trascendental / Espiritual

Siendo una empresa al fin y al cabo un conjunto de seres humanos persiguiendo ciertas metas, aquellos que nos dedicamos a transformar organizaciones, ¿debemos también ser capaces de actuar en las cuatro dimensiones?

Dimensión Física / Biológica

Igual que el cuerpo humano necesita estar en buena forma física para funcionar adecuadamente, una empresa requiere una estructura organizativa sólida (roles, responsabilidades, procesos, …) y empleados capacitados con las habilidades necesarias para realizar su función de manera exitosa. Sin una base sólida en esta dimensión más tangible, la empresa no puede sostenerse ni avanzar.

Dimensión Mental / Cognitiva

El ser humano necesita desarrollar su mente para aprender, recuperar y aplicar conocimiento. De manera similar, una empresa debe gestionar la información de forma efectiva, implementando sistemas de gestión del conocimiento y promoviendo la capacidad para desarrollar pensamiento crítico y adaptarse a nuevas realidades.

Dimensión Emocional / Sentimental

Las emociones juegan un papel crucial en la vida de los seres humanos, influyendo en cómo nos relacionamos con los semejantes y con el entorno. En una empresa, esta dimensión emocional implica fomentar un ambiente positivo, promover entornos de colaboración y gestionar conflictos de manera constructiva.

Dimensión Trascendental / Espiritual

Finalmente, los seres humanos buscamos un propósito y significado en nuestras vidas. De igual manera, una empresa necesita un liderazgo inspirador y una visión clara que trascienda el simple objeto social. Esta dimensión implica definir unos valores que guíen todas las acciones de la empresa, y un liderazgo que inspire y motive a los empleados a construir una visión y una narrativa de lo que se pretende conseguir.

Pero ¿acaso las empresas operamos en el éter?

Todo esto sería maravilloso si las organizaciones pudiéramos sentarnos en un banco de laboratorio y pudiéramos entrar con el bisturí a “cortar y pegar” la cadena de ADN a nuestro antojo.

La mala noticia es que debemos de ser capaces de “operar a corazón abierto” mientras nuestras compañías siguen teniendo la persiana abierta. O como decía yo al equipo de Experiencia Cliente en Iberia: “modificar procesos de cliente es como si tuviéramos que hacer el mantenimiento a nuestros aviones mientras se encuentran volando”.

Adicionalmente, existe un perímetro exterior a nuestra organización que nos influye constantemente. Del mismo modo que la “carga alostática” es el precio que paga el organismo para poder adaptarse en todo momento a los estímulos que llegan del exterior para poder mantener su condición de equilibrio (homeostasis), las organizaciones debemos de cambiar continuamente nuestro medio interno para enfrentar los desafíos o perturbaciones que nos llegan desde el exterior.

Solo queda un camino para la Transformación: las empresas como organismos de aprendizaje

Llevo años pensando que son fundamentalmente dos las palancas que mueven la transformación de las organizaciones. Por un lado, se encuentra la gestión de la energía (el pulso de la empresa y de sus empleados). Por otra parte, está la capacidad de aprender y reinventarse. Creo además que ambas están íntimamente unidas.

Escuchaba a Jaime Rodríguez de Santiago reflexionar sobre el modelo de aprendizaje infantil descrito hace más de medio siglo por Jean Piaget y no podía evitar de trazar paralelismos entre cómo aprenden los niños y cómo deben de hacerlo las organizaciones, a través de cuatro grandes fases:

Fase Senso-motora

En la primera etapa, el aprendizaje se produce mediante la manipulación de objetos, la repetición y la iteración. Observando las consecuencias de nuestras acciones y empezando a distinguir nuestro entorno personal del exterior. ¿No ocurre algo parecido cuando nos enfrentamos a nuevos retos empresariales, donde la prueba y el pivote son parte intrínseca del proceso de crecimiento?

Fase Preoperacional

La segunda etapa, implica la representación simbólica, la imitación y la comunicación con el entorno. En esta fase, los niños comienzan a desarrollar habilidades de comunicación y representación, imitando lo que ven a su alrededor. Las organizaciones, en esta etapa, comienzan a representar sus objetivos y estrategias. La imitación de mejores prácticas y la adopción de símbolos y valores organizacionales son esenciales para fortalecer la cohesión y la identidad corporativa.

Fase de Pensamiento Lógico

La fase de pensamiento lógico es la tercera etapa del desarrollo infantil. Los niños empiezan a clasificar jerárquicamente, desarrollan el pensamiento lógico y empatizan con los demás. Para las organizaciones, esta etapa se traduce en la necesidad de clasificar y jerarquizar sus procesos, desarrollar una lógica interna eficiente y promover la colaboración entre los empleados.

Fase de Pensamiento Abstracto

La cuarta y última etapa es la de pensamiento abstracto. Los niños desarrollan la capacidad de formular hipótesis, consideran alternativas, practican la metacognición y resuelven problemas complejos. Las organizaciones, en esta fase, deben ser capaces de formular estrategias alternativas y practicar la prospectiva, anticipando los procesos a un futuro que está por venir. La resolución de problemas complejos se convierte en una habilidad fundamental para enfrentar los desafíos del mercado y adaptarse a las perturbaciones externas.

¿Y entonces a qué nos dedicamos los que trabajamos en Gestión del Cambio?

Aclarado el hecho de que los responsables de Transformación nos encargamos de alguna forma de trabajar con el “material genético” de nuestras organizaciones en un plano de experimentación, una dimensión lógico-operativa y finalmente un nivel abstracto, no puedo sino recuperar de nuevo a Ricardo Forcano, y su concepto de “La empresa como red de aprendizaje”. Una empresa entendida como un organismo en aprendizaje constante, capaz de operar en un entorno cambiante y de reinventarse continuamente para enfrentar nuevos desafíos.

Si en la era industrial las empresas competían por captar, transformar y vender recursos, y en la era del desarrollo digital pasamos a competir en base a modelos de negocio, entramos de lleno en una nueva época en la que tendremos que estar constantemente “editando nuestro material genético” en un proceso continuo de aprendizaje (nuevos mercados, nuevos procesos y tecnologías, nuevas realidades sociales).

Como dice el proverbio chino, “ojalá vivas tiempos interesantes”.