Alberto Terol

¿Tienes alguna duda sobre el hecho de que, si diseccionaras un cerebro, no serías capaz de ver un pensamiento?

En efecto, hay propiedades emergentes que resultan de la unión de otros elementos más sencillos y que no es posible prever de forma trivial. Y es que la mera sinapsis entre dos neuronas cerebrales no constituye una “mente pensante”.

Por eso, me sorprende el enfoque mecanicista que a menudo se emplea en el análisis de los fenómenos complejos que ocurren dentro de las organizaciones. Diseccionamos elementos de la cadena de valor, medimos indicadores específicos y tomamos el pulso a ciertos procesos, pero… ¿nos predispone ese enfoque a entender la capacidad que tiene esa empresa para enfrentar el futuro?

Hay un área en especial donde observo en los últimos años una obsesión recurrente por optimizar tareas y conseguir eficiencias en determinados procesos, y es en el uso de la Inteligencia Artificial (IA). Y no digo que no sea necesario, incluso recomendable, pero necesitamos además la mirada de conjunto para entender si nuestra organización está preparada para afrontar un futuro ya presente, cuyo estado final desconocemos pero que aventuramos a predecir muy diferente del actual.

¿Oficios ó profesiones?

Escuchaba hace unos días una magnífica reflexión a través de Javier Cañada, director de Tramontana, sobre la diferencia entre los oficios y las profesiones. De ella extraigo algunas ideas fuerza muy potentes para los que nos dedicamos a la gestión del cambio:

Los artesanos que desempeñan un oficio (del latín “opus” y “faccere”, es decir , “ejecución de una obra”) buscan la perfección de su técnica a través de la repetición de un proceso milenario.

Gracias a los oficios, operamos en nuestro día a día a partir del saber acumulado. El objetivo es dominar el desarrollo de una obra a través de la técnica, de la replicación de lo anterior. Un oficio se aprende repitiendo un método con el uso de ciertas herramientas.

En contraposición, los individuos que ejercen una profesión persiguen el avance, el cambio, la mejora y la proyección hacia un futuro distinto que imaginar a partir de una idea ó de una intuición.

Los profesionales (del latín “pro” y “fateri”, es decir, “confesar hacia adelante”) se definen no por el objeto creado sino por el movimiento y el impacto a través de la resolución de nuevos problemas a los que enfrentarse en un mundo infinito y desconocido.

Gracias a las profesiones proyectamos, creamos y construimos nuevas realidades. Utilizamos tecnologías, pero éstas no constituyen el objeto último, sino que son meros habilitadores para la creación. Las herramientas no definen pues a la profesión, sino que ésta es caracterizada por los problemas que es capaz de enfrentar y resolver, así como su impacto en la esfera humana.

Dicen en Tramontana que “mientras que el oficio se aprende en el taller y la obra, la profesión se desarrolla en la biblioteca y en el laboratorio”. Solo con reflexión, estudio, experimentación y simulación se puede construir futuro.

¿Podemos resignarnos a la irrelevancia?

Quedarnos en el mundo empresarial en la órbita del “oficio”, nos condena irremediablemente a la irrelevancia. Llegarán otras empresas que ejecuten la tarea mejor, o incluso la automaticen permitiendo hacer más con menos.

Una de las frases que más me gustan del maestro Feynman es aquella que decía: “Comprende, no memorices. Aprende principios, no fórmulas”. Sin embargo, en el entorno corporativo estamos obsesionados por encontrar recetas, atajos, formulaciones de bálsamos de Fierabrás que nos lo resuelvan todo. Miramos al futuro, sí, pero anclándonos en el oficio de lo que funcionó tiempo atrás.

Sin embargo, uno de los retos que la IA ha puesto sobre la mesa es que la “cultura material” y el “conocimiento tácito” del artesano, ya no constituyen un verdadero “capital social”, porque resultan fácilmente replicables y quedan rápidamente obsoletos.

¿La función ó las funciones?

Una de las cosas que observo que más me preocupa, es que parecemos obsesionados exclusivamente con cómo la tecnología va a impactar “a mi función”. Sin embargo, no se producen conversaciones y reflexiones con la misma intensidad acerca de cómo van a cambiar “las funciones”.

Es decir, no se trataría ya de analizar cómo hacer más eficiente y automatizar mis casos de uso y tareas, sino de entender cuál debe de ser mi rol en el nuevo contexto y el cambio organizativo profundo que apenas empieza a percibirse.

Bienvenidos a la era de la mediocridad

En este contexto, yo a veces trato de agitar debates con la provocadora frase de “bienvenidos a la era de la mediocridad”. Porque realmente ser capaz de llegar a entregar algo “mediocre”, entendido como aquello situado en términos de calidad en mitad de la campana de Gauss, va a resultar realmente sencillo.

De hecho, nuestras organizaciones ya no van a esperar de nosotros nada por debajo de ese nivel medio aceptable. De pronto, con la llegada de la IA, el listón ha subido.

Y no es que sea malo producir calidades aceptables, de hecho, en muchos procesos puede ser más que suficiente. Para aquellas tareas que se estuvieran ejecutando con una calidad que se encontrara a la izquierda en la campana, será incluso un verdadero avance. Pero en muchas otras ocasiones, será absolutamente insuficiente. El “oficio” se habrá convertido en un “commodity” y para sobresalir habrá que tirar de “profesión”.

Organizaciones de frontera

Hace unas semanas tenía la suerte de hablar con Alexia Cambon, responsable de Research para el futuro del trabajo en Microsoft, y me adelantaba algunas reflexiones sobre el “Work Trend Index” que ahora publican, denominado “2025: The year the Frontier Firm is born”.

En este estudio, reflexionan sobre cómo las empresas, una vez hayan incorporado sus empleados asistentes ó copilotos a su rutina diaria como algo habitual, empezarán a diseñar equipos híbridos en los que un humano gestione una serie de “agentes” digitales especializados en determinadas tareas.

Hay un salto adicional en el que el estudio no entra, y es el del momento en el que determinados procesos empresariales puedan operar de forma absolutamente autónoma. Es un verdadero reto organizativo, social y de propósito de empresa, y creo que no nos sirve “hacer la del avestruz”, sino que tenemos que prepararnos para esa realidad que sin duda va a llegar si es que aún no ha llegado.

En este contexto, las empresas no pueden conformarse con añadir IA y tecnología a los flujos de trabajo existentes, deben repensar la propia naturaleza del trabajo del conocimiento. Para empezar, eso requiere de separar el concepto de “trabajador del conocimiento” del propio trabajo del conocimiento. Y es que el rol del empleado va a estar más relacionado con definir objetivos y orquestar agentes que con ejecutar la tarea él mismo. Por primera vez, no todo el trabajo relacionado con el conocimiento será ejecutado por personas.

¿Y si el organigrama diera paso a organizaciones por  objetivos y proyectos?

Siempre me ha llamado la atención cómo los organigramas de las empresas actuales no distan mucho de los de las primeras organizaciones regidas por la división del trabajo propia del Taylorismo. Sí, ahora los nombres son mucho más sofisticados, pero ¿no son nuestras organizaciones esencialmente muy parecidas a las de hace cien años?

¿No sería mucho más interesante agrupar a los equipos por objetivos ó proyectos y no por funciones? En un contexto en el que los agentes dispondrán de conocimiento funcional infinito y especializado, ¿no tendrá más sentido que las duplas humano + máquina se orienten a la resolución de retos específicos y no se agrupen en torno a silos funcionales?

De “Copilots” a “Co-Thinkers”

Tendemos a medir las herramientas en función de su bondad ofreciéndonos respuestas a nuestras preguntas. Les lanzamos consultas y esperamos respuestas, pero ¿y si la nueva forma de interaccionar con ellas no fuera como “copilotos” sino como “co-thinkers”? ¿Cuándo dejaremos de pensar en las IAs no como si fueran buscadores sofisticados sino como auténticos “colegas digitales”?

El cambio de paradigma en nuestra relación con la tecnología va a ser muy importante y va a requerir de un enorme esfuerzo de gestión del cambio. Deberemos escapar de viejos vicios como la “microgestión” de los empleados y no replicarla en nuestra relación con los algoritmos.

Creo que el reto no es de tecnología sino de cultura, y mi apuesta es que las empresas que estén gestionando en la actualidad con éxito las personas, gestionarán bien y de forma natural su relación con los algoritmos.

¿Qué nuevos retos van a aparecer en estas  organizaciones híbridas?

Llevamos ya más de 200 años desde la primera revolución industrial acumulando conocimiento sobre cómo gestionar grupos humanos en entornos empresariales. Sin embargo, la llegada de agentes y “entes digitales” apenas acaba de comenzar a dar sus primeros pasos.

¿Qué dominios van a seguir siendo eminentemente humanos, y cuáles serán híbridos? Ross Dawson hace una interesante reflexión sobre este asunto, dividiendo en dos grandes áreas, cognición y acción:

Además, surgen infinidad de preguntas, y debemos de empezar a trabajar en responderlas:

❓¿Cómo vamos a “reclutar” agentes para cierta función, entrenarles y  orquestarles?

❓¿De qué manera vamos a evaluar el desempeño de estos agentes? ¿Cabe el concepto de “promocionar” en este contexto digital? ¿Cómo vamos a incentivarles para que su rendimiento sea cada vez mejor?

❓¿Vamos a disponer de marketplaces de agentes que deberemos seleccionar y poner a trabajar en duplas con humanos? ¿Cómo vamos a gestionar la interoperabilidad de “nuestros” agentes con los del resto de la empresa y los de fuera del perímetro de nuestra organización?

❓¿Cuál va a ser el ratio de agentes que un humano va a ser capaz de orquestar?

¿Y si la AGI ya estuviera aquí? ¿Y si la inteligencia no fuera el cuello de botella?

Leía esta semana la reflexión de Fernando Polo sobre cuánta inteligencia es necesaria en nuestras organizaciones, en relación con la fecha esperada para un hipotético advenimiento de la AGI (Inteligencia Artificial General).

Fernando lanzaba un gancho de derechas que nos llevaba inmisericordemente a la lona: “Porque muchas tareas en las empresas —y esta parte duele— no requieren tanta inteligencia. Mucha operativa diaria se mueve en el rango de la mediocridad funcional. Y eso, la IA ya lo hace”.

Podemos quedarnos a especular sobre cuándo pasará el tren de la AGI como si fuera una fecha concreta y un concepto cerrado, ó podemos calibrar cuándo hemos llegado ya a la IA “suficiente” y a todos los efectos “general” para una tarea ó función específica. Lo primero sería un ejercicio teórico más propio de la academia y poco útil. Lo segundo sería un enfoque mucho más pragmático y centrado en el impacto. En cualquier caso, hazte con honestidad la pregunta que de verdad duele ¿de verdad crees que tus retos empresariales actuales se resolverían con más inteligencia, ó los retos de verdad son de diferente naturaleza (ej. organizativos, falta de iniciativa, escasez de talento,…)?

Volviendo a los principios fundamentales

Creo que el reto al que nos enfrentamos es que andamos poniendo “parches tecnológicos” en vez de revisitar los principios fundamentales de nuestras organizaciones. Los ajustes incrementales no van a ser suficientes, y toca hacerse las grandes preguntas de toda la vida, esta vez en un nuevo contexto:

⭐️ Estrategia:

·       ¿Cómo creamos valor a través de la identificación de problemas y oportunidades para nuestros clientes?

·       ¿Cómo construimos y defendemos una posición competitiva que nos hace únicos y deseables?

💰 Modelo de negocio:

·       ¿Cómo entregamos ese valor generado de una forma eficiente para nosotros y útil para nuestros clientes?

·       ¿Cómo somos capaces de establecer relaciones a largo plazo con esos clientes?

👩 Talento:

·       ¿Cómo nos aseguramos de que atraemos, formamos, desarrollamos y habilitamos oportunidades de crecimiento para el mejor talento?

·       ¿Cómo definimos formas de trabajo ágiles que permitan a ese talento desarrollar todo su potencial y generar el mayor impacto?

🚀 Operaciones:

·       ¿Cómo gestionamos nuestros procesos para conseguir eficiencia y eficacia al mismo tiempo?

·       ¿Cómo aprovechamos el conocimiento de la organización y somos capaces de convertir datos en información y ésta en sabiduría?

Nunca delegues el entendimiento

Hace unas semanas participaba en una mesa redonda de Foro IA, una estupenda iniciativa de Good Rebels para impulsar la adopción de la IA en las funciones de Márketing, Comunicación y Experiencia de Cliente. Cerré mi intervención observando que los asistentes estaban sentados en coloridas réplicas de la icónica silla del diseñador y arquitecto americano Charles Eames. Una de las frases más inspiradoras de entre las muchas perlas que nos dejó Eames, es aquella en la que decía: “nunca delegues el entendimiento”. Y me parece una recomendación brillante en los tiempos que corren. Tecnología, sí, pero desde una profunda visión humana de los retos que acometemos con ella.