Alberto Terol

Uno, que es de natural más de mirar al futuro que al pasado, leía y escuchaba estas últimas semanas mensajes de cierre de año y listas de grandes propósitos para cumplir en 2025.

Antes yo también era de esos que planificaban meticulosamente metas anuales de desarrollo. Sin embargo, me causaba desazón observar que habitualmente, la mitad de los objetivos no los cumplía, al haberse cruzado en el camino otras muchas circunstancias no previstas pero igual o más interesantes.

Así que, ante la duda de si definir una hoja de ruta detallada o más bien trazar algunos grandes principios rectores para 2025, optaré por lo segundo.

Creo que uno de los mayores retos para este año que arranca va a ser el manejar dos dinámicas a menudo contradictorias. Por un lado, el ser capaces de desarrollar pensamiento crítico y sabernos “salir del carril” cuando sea necesario, y por otro lado ser capaces de construir una hoja de ruta de colaboración compartida con terceros.

¿Arrancamos con unos principios fundamentales para gestionar los cambios en el año que comienza?

El gobio “descerebrado” y los liderazgos “kamikaze” inquebrantables

En los años 30 Erich von Holst, fisiólogo del comportamiento alemán, realizó un experimento con peces gobio de río. Les extirpó el cerebro, dejando solo el tallo encefálico. Rápidamente los gobios abandonaron su tradicional comportamiento gregario y la búsqueda de la validación social, para empezar a desenvolverse de una curiosa manera.

Tras ser “descerebrado”, al gobio le dejaba de importar si otros le seguían y se lanzaba sin dudar en cualquier dirección. Era precisamente esa actitud sin el menor atisbo de duda, la que hacía que el resto del grupo empezara a seguirle automáticamente al percibirle como un líder.

Líderes que actúan sin dudar, con absoluta confianza, que a menudo atraen seguidores incluso si sus acciones carecen de fundamentos y gracias a la percepción de autoridad dominante.

Son “liderazgos por adscripción inquebrantable” y exentos de pensamiento crítico. Así, la aparente seguridad y determinación pueden convertir a alguien en un líder, incluso si sus decisiones no tienen lógica o están desconectadas de la realidad. ¿Te suena?

“Navigare necesse est, vivere non necesse” o cómo buscar objetivos compartidos que merezcan la pena

Mi buen amigo Fernando Garcia-Quismondo (高安洋) me ponía sobre la pista hace unos días del lema de la Liga Hanseática, que dice “Navigare necesse est. Vivere non necesse”, y que desde entonces he hecho mío.

Cuenta Plutarco, en “Vidas paralelas”, que unos asustados marineros no querían hacerse a la mar por temor a unas condiciones meteorológicas muy bravas, comprometiendo la misión que tenían encomendada de llevar grano a Roma.

En esas circunstancias, Pompeyo subió a la cubierta del barco y espetó a los marineros: “Navigare necesse est. Vivere non necesse est” (Navegar es necesario. Vivir no es necesario). De inmediato, todos se subieron al barco levando anclas y desplegando velas. Pompeyo había conseguido inspirar en ellos el deseo de salvar a Roma, aún a expensas de perder la vida en la hazaña. Había sido capaz de alumbrar un objetivo compartido mayor que el de la pura supervivencia de los individuos.

¿Delegamos el pensamiento crítico en un tercero?

Algunos debates de este año que acaba de terminar (el desarrollo de la IA, la polarización en las sociedades occidentales,…), me recuerdan a esa tensión entre modelos de liderazgo que exigen adscripción total al líder y donde no hay espacio para el pensamiento crítico o el debate, y el deseo de Pompeyo de construir un proyecto que fuera mayor que la suma de sus partes, o lo que algunos denominan “pensamiento catedral”.

En sistemas de pensamiento monolíticos, las personas delegan sus decisiones y su juicio en el líder (sea humano ó máquina), convirtiéndose en engranajes de un mecanismo colectivo. Esto puede ser eficiente en momentos de crisis, cuando se necesita acción inmediata. Pero, a largo plazo, ¿qué pasa si el líder se equivoca? ¿qué ocurre si la máquina sigue avanzando… hacia el abismo?.

La biología nos enseña que, sin cerebro, no hay adaptación. Sin cuestionar, no hay progreso. Reflexionar críticamente no es desobedecer, es contribuir al éxito del grupo. Porque un liderazgo saludable no necesita peces en círculos, necesita un ecosistema con diversidad de ideas.

¿Cómo balancear en estas circunstancias entre la acción coordinada y el pensamiento crítico en un equipo o en una comunidad?

¿Cómo podemos desarrollar una cognición que no dependa exclusivamente de lo que nos indiquen los algoritmos o una serie de reglas establecidas de antemano?

“Enshittification” y la sociedad del sándwich mixto

En los últimos tiempos observamos una mediocridad galopante en muchas de las cosas que nos rodean. Productos que se rompen, servicios que no funcionan, liderazgos que no merecen ser llamados tales,…

En el mundo anglosajón se ha acuñado el término “enshittification” para describir esa situación en la que, como el poeta castellano del prerrenacimiento Jorge Manrique glosaba en las coplas por la muerte de su padre, “cualquier tiempo pasado fue mejor”.

Tanto es así que la American Dialect Society, eligió “enshittification” como palabra del año 2023, y en el ámbito de la tecnología son muchas las personas que creen que aquellos primeros productos digitales de los 90 y dos miles, eran mucho mejores que los que podemos disfrutar en la actualidad.

En el ámbito de las ciencias sociales, se empieza a hablar de la  “sociedad del sándwich mixto”, como aquella en la que la mediocridad campa a sus anchas. Y es que si bien un sándwich mixto no ofende a nadie, pocos lo escogerían para su última cena. Esas rebanadas de pan, queso y jamón representan un mundo donde lo mediocre, sin ser ni profundamente malo ni excepcionalmente brillante, es dominante.

“Porque Dios lo ve”

Pero abandonemos la fase de diagnóstico, y tracemos de cara al 2025 que ahora arranca unas líneas de actuación que nos alejen de los “gobios descerebrados” y de los “sandwich mixtos”.

Para ello, recupero un principio para desenvolverse por la vida que escuché al gran Javier Cañada en una entrevista. Javier, fundador de la escuela de diseño Instituto Tramontana, recordaba las palabras de Óscar Tusquets en su libro  “Dios lo ve” dando sentido a la búsqueda de la excelencia en cualquier proceso creativo.

Y es que ¿por qué los grandes creadores se afanan en detalles de sus obras que probablemente nadie percibirá? ¿Quizás es porque el verdadero arte reside en la dedicación y la pasión por lo que se hace, sin importar si alguien más lo aprecia? Además, esta atención meticulosa puede ser vista como un reflejo de la integridad y el respeto del creador hacia su trabajo y hacia sí mismo. En esas circunstancias, cuando acometemos cualquier empresa, ¿no sería útil actuar como si Dios existiera y pudiera juzgar nuestras obras asomado a una ventanita?

Planificando objetivos vitales para 2025, optando por caminos menos transitados

Como sucede habitualmente, tomar “el camino menos transitado” suele resultar más arriesgado, pero mucho más divertido y produce mucho mayor crecimiento.

En un mundo que percibo en el que lo natural es dejarse guiar por “gobios descerebrados” y suspender el pensamiento crítico, donde líderes y algoritmos pueden inducir al “dejarse llevar”, he decidido que éstos sean mis objetivos para el año que viene, en lo que he denominado: “tomar acción, para impulsar el cambio”. Los desglosaré en tres epígrafes, con un órden más o menos lógico.

1.      Elegir bien los objetos de cambio

Creo que a menudo andamos por la vida esperando que alguien o algo determine la dirección en la que dirigir nuestros esfuerzos. Sin embargo, suscribo aquella máxima de la Planificación Estratégica de que “no elegir, supone en sí mismo una elección”, en este caso que sean otros los que elijan por nosotros.

En este 2025 apuesto por elegir objetivos menos tácticos que otros años, que tengan un carácter plurianual, guiado por la “Ley de Gates” que establece que el progreso construye sobre lo avanzado anteriormente, desarrollándose de forma exponencial. Y es que la mayoría de las personas sobreestiman lo que pueden llegar a conseguir en el año en curso, y menosprecian en cambio los grandes avances que pueden impulsar en un plazo de diez años.

Adicionalmente, los humanos tendemos a creer que tenemos menor capacidad de acción de la que realmente podemos desplegar. En ese sentido, revisitaré en 2025 con cierta frecuencia cuál es mi “locus de control” real, frecuentemente mucho mayor del que uno pueda sospechar.

Por último, solemos arrastrar demasiadas creencias que ya no nos resultan funcionales para navegar por la vida. Elegir bien aquello que debemos desaprender porque ya no nos resulta útil, se convertirá en una rutina fundamental. ¿seré capaz al acabar el año de haberme desprendido de alguna creencia que no me resulte ya útil?

2.      Desempolvar el “maletín de herramientas”

Mucha gente me pregunta por cómo he articulado los diferentes pivotes vitales y profesionales, que para alguno parecerían lógicos y premeditados.

Yo sin embargo siempre he pensado que muchos de ellos fueron fruto de la casualidad y que simplemente me ocurre como decía Steve Jobs, que soy capaz de “conectar muy bien esos puntos mirando para atrás”, cuando en el fondo desde cada posición no resultaba para nada evidente cuál sería la siguiente.

Sin embargo, creo que en el fondo sí que existe una línea muy clara en cuanto al “maletín de herramientas” que he ido desarrollando, y al que todavía debo dar completo sentido.

Cuando me preguntan que a qué me dedico, suelo responder algo así como a “hacer que el cambio complejo ocurra”, y para ello hago uso de diferentes disciplinas y espacios de conocimiento, que en una secuencia más o menos lógica serían:

1. Entender la realidad (cómo funciona el Mundo, y cómo funciona el ser humano en ese contexto)
2. Alinear, empoderar y movilizar a los individuos
3. Dar forma a soluciones y ejecutar el cambio

Así, un objetivo claro para este año sería el de darle un sentido global a todo ese maletín de herramientas, y recuperar alguna de ellas en la que me haya podido quedar desactualizado.

Ante problemas complejos, resulta interesante desplegar diferentes herramientas del maletín. Por fin he entendido que no eran disciplinas dispares, sino que la suma de todas ellas me ayuda sobremanera a enfocar los retos “de personas” que tengo por delante.

3.      Tomar acción, e impulsar el cambio

Escuchaba hace poco hablar a César Astudillo sobre la importancia de entender la diferencia entre la “Phýsis” y la “Tékne”. Pertenecen a la Phýsis aquellas cosas relativas al mundo físico e inalterable, y a la Tékne aquello socialmente construido. Con cierta frecuencia, creemos que ciertos asuntos son inmutables y responden a leyes físicas inquebrantables, cuando no son sino creencias sociales que podemos modificar.

Un objetivo para 2025 sería replantear de forma sistemática aquellas “verdades” que creemos inmutables y que responden a las leyes naturales, y tratar de entender si podemos tomar acción sobre ellas para modificarlas. Sería absolutamente feliz si al acabar el año hubiera identificado tres o cuatro “verdades” que creía monolíticas y hubiera comprobado que no solo no lo son, sino que está en mi mano tomar acción para cambiarlas.

En otro órden de cosas, siempre había visto la disciplina de la Gestión del Cambio muy pegada al mundo de los incentivos que impulsan comportamientos. Sin embargo, y tras una reflexión profunda sobre el mundo del “Behavioral” y la experiencia desarrollando proyectos de cambio, empiezo a pensar que a menudo es más eficiente no trabajar en el plano de las recompensas sino operar sobre el mundo de la simplificación de los procesos y el diseño de realidades que minimicen el consumo de energía. En palabras del Nobel de Economía Richard Thaler, apoyarse menos en los “nudges” y más en eliminar el “sludge” (que yo traduzco libremente como las barreras, el rozamiento, las piedrecillas en los engranajes, el lodo).

Por último, y en el ámbito de tomar acción e impulsar el cambio, planteo un año de exploración en el ámbito de las “co-inteligencias”. En ese contexto, buscaré activamente mecanismos para expandir los procesos cognitivos apoyado no solo en algoritmos, sino en la “inteligencia colectiva” de los grupos a los que pertenezco. Me atrae sobremanera el concepto de “empresa pensante”, como aquella donde el conocimiento agregado de sus individuos sobrepasa la pura adición de los conocimientos de sus participantes.

Decía Lao-Tse que “un viaje de mil millas comienza con un solo paso”. ¿Te vienes y arrancamos?