Alberto Terol

Hay charlas interesantes de las que sales con respuestas, y hay otras absolutamente deliciosas de las que sales con más preguntas. Hace un par de días grabamos un nuevo episodio de Futuroscopia, y fue una charla de las del segundo tipo.

Todo empezó hace semanas con una intuición que llevo cocinando en mi blog: estamos pidiendo a las personas que naveguen el siglo XXI con un sistema operativo organizativo del XIX. Y no estamos a la altura del reto.

Necesitaba un cómplice que viera lo mismo desde otro punto de vista y le metiera telemetría y empirismo. Llamé a Roberto Rodríguez González, CEO de Dathum y ex Chief People Officer del área de tecnología de BBVA. Posiblemente la persona en España que mejor une dos mundos que casi nunca se hablan: el de las personas y el de los datos. Roberto demuestra cada día que se puede tratar a la gente como gente, sin renunciar al rigor del Excel.

Con los sospechosos habituales, César Astudillo y Fernando Garcia-Quismondo (高安洋) abrimos tres frentes interesantísimos.

🧭 La jerarquía como protocolo con 2.000 años de historia

Jack Dorsey ha creado una gran polémica hace unas semanas afirmando que la jerarquía es un mero protocolo de transmisión de información y que en el contexto de IA hay que reducirla al mínimo (unos días después despidió a una gran parte de su compañía).

Stefan Norrvall lo formuló desde otro punto de vista: la jerarquía nunca fue para gestionar personas, fue para enrutar “carga empresarial”: decisiones y presupuesto.

En ambos casos, el planteamiento es que la jerarquía es un protocolo de routing diseñado para cuando mover información costaba mucho.

Lo cierto es que ambos argumentos enganchan muy bien con mi obsesión con la Latencia Empresarial, es decir, el retraso o tiempo muerto que ocurre en los procesos, operaciones o toma de decisiones de una organización. Mantener vivas infraestructuras de coordinación taylorista nos cuesta según algunos estudios 6-8 horas por mando intermedio cada semana. Un peaje invisible del siglo XIX que no aparece en ninguna cuenta de resultados.

Pero ojo, aquí César puso un contrapeso muy necesario, anclándonos en psicología organizativa: las empresas son a la vez sistemas racionales y naturales, cerrados y abiertos. Llevamos un siglo gestionándolas como si fueran sólo lo primero (Taylor con cronómetro), cuando en realidad también son “tribus de bonobos” poco racionales. Y si reduces toda la jerarquía a “routing”, eliminas la dimensión natural: el sentido de pertenencia, los rituales, el mapa mental que la gente usa para saber quién es en el trabajo.

Tres conceptos interesantes que aterrizaron la conversación en este punto:

→ El número de Dunbar: nuestro cerebro está cableado para mantener relaciones estables con un máximo de ~150 personas. Toda organización que supera ese umbral necesita “algo” que conecte islas humanas que ya no pueden conocerse de verdad. Ese “algo”, bien hecho, es un manager actuando como desambiguador, conector y casco azul de la ONU. Desactivando malentendidos, traduciendo entre tribus, manteniendo la paz operativa. Eso no es routing, sino pura creación de  valor.

→ La Ley de Price: Roberto nos ilustraba con esta ecuación, que dice que la raíz cuadrada del número de empleados de una organización, produce la mitad del valor. En una empresa de 10.000 personas, 100 generan la mitad del output. La pregunta es: ¿y qué hacemos con los otros 9.900? ¿Y cuánto del middle management actual es esa capa de conectores valiosísimos… y cuánto es andamio de reporting que se inmoló hace años?

→ El empoderamiento de la primera línea: si quitas capas de mando intermedio que sólo enrutan, tienes que devolver poder de decisión a quien está más cerca del cliente. Aplanar sin empoderar no tiene demasiado sentido.

🧩 De los “jobs” a las “skills”

Tim Denning lo dijo sin paños calientes hace poco: el empleado moderno se parece más a un contractor que a un trabajador tradicional. Ya no ocupa un puesto, sino que tendrá que empezar a orquestar capacidades humanas y agénticas.

Sin embargo, si descomponemos el trabajo en skills sueltas, ¿no estamos perdiendo la complejidad sistémica donde precisamente se genera gran parte del valor en una empresa?

Tocando el impacto de la IA, nos vinimos arriba e hicimos referencia a una viñeta reciente de Tom Fishburne: nos llenamos la boca con la importancia del “human in the loop“, pero va a ser físicamente imposible estar en todos los “loops”.

Además, ya tenemos una palabra para el efecto colateral de la adopción masiva de la IA: workslop, que no es sino la “paradoja de Jevons” aplicada a la oficina. La IA democratiza la generación de basura y colapsa a quien tiene que curarla. El 40% de los empleados dice que no le ahorra tiempo. El 92% de los ejecutivos jura que sí.

Algo no cuadra.

🤝 ¿Para qué sirve una empresa?

Coase contestó a esta pregunta en 1937: para reducir costes de transacción. Si la IA hace que estos costes colapsen, ¿qué le queda a la empresa para ofrecer?

Y aquí aparece el dato que llevamos años esquivando y que Roberto trajo a la discusión: el trabajo ya no es el centro de la vida de la gente. Para nuestros padres lo era, sin discusión, pero para nuestros hijos es una cosa entre otras muchas. Si el trabajo se desdibuja desde un punto de vista existencial, ¿qué le exige la gente a la empresa? Más sentido, más tiempo, más respeto.

Otro mito que se nos cayó en la charla: la idea de que la Gen Z quiere flexibilidad y los Boomers querían carrera. Cuando miras los datos, la estabilidad sigue siendo el deseo número uno en todas las franjas generacionales. Cambian las formas, pero la necesidad humana de previsibilidad no se ha movido un milímetro. Esto rompe la mitad del manual de RRHH actual.

Y la pregunta que más me persigue desde que acabamos el episodio: la empresa no es solo donde se trabaja. Es donde mucha gente ha encontrado amigos, pareja, propósito, pertenencia. Si la vaciamos por dentro con la excusa de la eficiencia, ¿quién recoge los pedazos sociales que dejamos por el camino?

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Acabamos el capítulo con una nota de gran optimismo. Todo suena, sobre todo, a oportunidad: la de inventar formas de organizarnos que estén a la altura de la inteligencia que ahora tenemos a mano: la nuestra, y la otra.

Y a vosotros, los que escucháis o leéis: si os habéis quedado con más preguntas que respuestas, hemos hecho nuestro trabajo. Os leemos en comentarios del episodio y nos escuchamos en el próximo capítulo.

🎙️ Episodio completo en Futuroscopia.

#GestiónDelCambio #FuturoDelTrabajo #IA #Liderazgo #Futuroscopia

🔗 Referencias citadas durante el episodio

Bloque 1 — La jerarquía como protocolo de enrutamiento de información

• 🪜 Stefan Norrvall: “There’s a lot of talk right now about AI replacing hierarchy” — El post que reformula la jerarquía como un protocolo de enrutamiento de carga empresarial, no de gestión de personas.
• 🧩 Kristian Luoma — “The Missing Middle” — La tesis sobre el vacío que se abre en el middle management cuando la IA empieza a hacer su trabajo de coordinación.
• 💼 Miguel Arias responde a Jack Dorsey — Contrapeso necesario al “vamos a eliminar la jerarquía” de Dorsey.
• 🗣️ Pablo Grueso replica el post de Jack Dorsey — La voz de un CEO que vive las jerarquías desde dentro.
• 🥩 Oracle despide miles de personas escudándose en la IA — Análisis en modo chanza de lo que pasó.
• 🔥 Reacciones a los despidos de Oracle — El debate que se abrió después.
• 🍞 Jesús Fernández-Villaverde: tu opinión sobre los LLMs depende de tu posición en la cadena trófica organizativa — La frase brutalmente honesta sobre el impacto de la IA.

Bloque 2 — De los “jobs” a las “skills”

• 👷 El empleado moderno como contractor — La tesis de Tim Denning sobre el fin del puesto tradicional.
• 🎨 Tom Fishburne sobre el “human in the loop” — La viñeta sobre la imposibilidad física de estar en todos los loops.
• 💩 Workslop: la paradoja de Jevons aplicada a la oficina — Cuando la IA democratiza la generación de basura y colapsa a quien tiene que curarla.

Bloque 3 — El nuevo contrato social

• 📚 Pablo Grueso (via Samuel Gil): “Empresa y complejidad — ¿Para qué sirve una empresa?” — Vuelta a Coase, fragmentación y complejidad organizativa.
• 📖 Santi García — 20 ideas sobre el trabajo aprendidas en 20 años de blog — Imprescindible, especialmente la idea de que el talento no es propiedad de la persona, sino del sistema.
• 📊 Encuesta Gallup sobre engagement: la conversación con Rafa Vivas — Donde discutimos por qué llevamos años midiendo mal el compromiso.
• 🎥 Un nuevo contrato social (vídeo) — Para seguir profundizando en el tema con José Ignacio Latorre.

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📚 Para profundizar — Personajes y conceptos

Personajes citados en el episodio

• 🐦 Jack Dorsey en Wikipedia — Cofundador de Twitter/X y Block (antes Square). El detonante de buena parte del debate.
• 🎨 Tom Fishburne — Marketoonist — Las viñetas más afiladas sobre marketing, IA y futuro del trabajo. Imprescindible suscribirse.
• 🔮 David Alayón — Tiempo de Futuros — Futurista, fundador de Innuba, coautor de Upgrade. Nuestra cita favorita futuroscópica: “el mañana no se predice, se diseña”.
• 💼 Pablo Grueso — Empresario, consultor y curioso irredento. Escribe los domingos en Building in.
• ✏️ Rafa Vivas — XPLANE — Director Creativo de XPLANE para España y LatAm, una de las voces más interesantes sobre Experiencia de Empleado en España.

Conceptos y frameworks

• 🎯 Ley de Goodhart — “Cuando una medida se convierte en objetivo, deja de ser una buena medida”. La trampa silenciosa de los KPIs.
• 🏛️ Teorema de Coase — Ronald Coase, 1937: la empresa existe para reducir los costes de transacción. La pregunta que estructura todo el bloque 3.

Los gigantes del management que sobrevuelan la conversación

• 👔 Peter Drucker — El padre del management moderno. “La cultura se come a la estrategia para desayunar”.
• 🔥 Gary Hamel — El crítico más feroz de la burocracia corporativa. Lectura obligatoria: Humanocracy.
• 🗺️ Henry Mintzberg — Tipologías organizativas y la naturaleza real del trabajo directivo (muy lejos de los libros de texto).
• 🍀 Charles Handy — El profeta del portfolio worker y de la organización trébol. Anticipó casi todo lo que hoy llamamos “futuro del trabajo”.
• ⚡ Tom Peters — Coautor de In Search of Excellence. Lleva 40 años recordándonos que las personas no son un recurso.