Alberto Terol

“Me parecen muy caras” “¿Para qué necesitamos esas licencias?”

El líder empresarial respondía así a la propuesta de inversión en un plan de escalado para toda la compañía de la herramienta de IA que el equipo le estaba presentando.

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Recordaba esa conversación que me había contado un amigo que está impulsando la adopción de IA en una gran empresa, al escuchar el magnífico diálogo de Javier Cañada con Adrián Sussodio esta semana.

Javier, reconocido seguidor de Marshall McLuhan, el pensador canadiense que acuñó la famosa frase “el medio es el mensaje”, desgranaba cómo en cada revolución tecnológica la clave siempre fue dejar de pensar en ella como un mero cambio de herramienta y comprender que lo que había cambiado era el modelo.

En el caso de la imprenta, el gran avance no fue de productividad (imprimir libros más rápido), sino la renovada capacidad de expansión de las ideas por el Viejo Continente con absoluta autonomía y no supeditadas a un control central. Y mucho antes la escritura permitió configurar el Código de Hammurabi y los principios del derecho, de la propiedad y del intercambio comercial, lo cual permitió la expansión de las grandes culturas mesopotámicas de Oriente Medio.

Las empresas que enfocan la llegada de la IA como un puro ejercicio de productividad en el corto plazo, no están entendiendo nada. A ese líder al que las licencias le “parecían muy caras” yo le diría que en comparación con qué y cuál es el coste de que su organización no pueda abrazar el nuevo modelo y exprimir todo su valor.

Y esa diferencia entre herramienta y modelo es la que fui viendo, conversación a conversación, a lo largo de toda esta semana:

Grafos de conocimiento y la empresa que aprende

Hace unos días tenía la inmensa suerte de escuchar a Elisenda Bou-Balust, y su apasionante aventura desarrollando Cala AI, la compañía que fundó junto a Issey Masuda Mora tras vender Vilynx a Apple en 2020. Cala ofrece un “Knowledge-as-a-Service” que extrae, verifica y estructura datos de internet para alimentar agentes de IA con información fiable. La tesis de Cala AI es que internet no es el mejor repositorio de información que tenemos como humanidad, y por tanto los agentes no necesitan navegar la web, sino atravesar silos de datos y obtener exactamente lo que necesitan. La tecnología que lo hace posible son los grafos de conocimiento.

Lo fascinante de escucharla no fue la proeza técnica. Fue darme cuenta de que estaba describiendo, sin nombrarlo, el problema más antiguo de la teoría organizativa. Aunque Cala AI opera sobre el conocimiento del mundo y no sobre el de una empresa concreta, la lección para los que nos dedicamos a la transformación es directa.

Hace treinta años, Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi nos enseñaron que el conocimiento de una organización vive en dos estados. Está el conocimiento explícito, el que cabe en un procedimiento, una hoja de cálculo o una wiki. Y está el conocimiento tácito, el que no sabemos que sabemos: la intuición del comercial veterano, el “esto aquí se hace así” del jefe de obra, el mapa mental de quién-sabe-qué que ningún organigrama refleja. Su modelo SECI describía cómo una empresa aprende cuando ese conocimiento circula en espiral: socialización (tácito a tácito), externalización (tácito a explícito), combinación (explícito con explícito) e internalización (explícito de vuelta a tácito).

El drama es que la mayoría de las organizaciones solo gestionan bien el primer estado. Documentan lo explícito hasta la náusea y dejan que lo tácito se evapore. Y cuando una persona se va, no se lleva su silla, se lleva su grafo. Los boomers se jubilan, la IA acelera y tenemos una hemorragia silenciosa de conocimiento que ninguna empresa ha apuntado todavía en ninguna wiki.

Aquí es donde el grafo de conocimiento deja de ser una curiosidad de ingeniería y se convierte en una idea organizativa. Un repositorio de documentos guarda cosas, un grafo guarda relaciones: este cliente con este proyecto, esta decisión con aquel motivo, este experto con este problema que ya resolvió en el pasado. Es la diferencia entre un archivo y una memoria. Y una empresa que aprende no es la que más documenta, sino la que mejor recuerda y mejor conecta.

¿Y la IA? No viene a sustituir ese conocimiento, viene a recorrer la espiral de Nonaka a una velocidad que antes era imposible. En la externalización, ayuda a sacar lo tácito de la cabeza de las personas: transcribe la reunión, resume la llamada, convierte en texto consultable lo que antes moría en la sobremesa. En la combinación, hace lo que hace Cala AI, cruzar silos que llevaban años sin hablarse y devolver exactamente lo que necesitas en lugar de obligarte a buscar en toda la red cada vez. Y en la internalización, pone ese conocimiento al alcance de cualquiera en el momento en que lo necesite, no tres carpetas más abajo.

Pero conviene no venirse arriba. Un grafo alimentado con mala información es basura mejor conectada. Si volcamos en la memoria de la organización el workslop que la propia IA genera a destajo, no construimos una empresa que aprende, construimos una que repite sus errores con más confianza. El grafo necesita lo que Cala AI pone en el centro: verificación y procedencia. En lo organizativo, eso se llama criterio, y sigue siendo humano.

Ricardo Forcano llama a todo esto “La empresa como red de aprendizaje”. A mí me gusta pensarlo como un organismo: la diferencia entre una empresa que envejece y una que aprende no está en cuánto sabe, sino en cuánto de lo que sabe sigue circulando cuando quien lo sabía ya no está. Nuestra organización, ¿qué prefiere ser: un archivo o una memoria?

La calidad del desarrollo y el aprendizaje depende de las conversaciones a las que uno se expone

Es impresionante el momento que nos está tocando vivir. A lo largo de la semana, aprovechando que el verano nos permite tener tardes algo más desahogadas, me he permitido aplicarme aquello de “si haces cosas, te pasan cosas” acudiendo a varios encuentros. La IA es solo el desencadenante de un mundo que se está transformando a marchas forzadas y esta semana en Madrid conectaba puntos a priori inconexos, pero con una ligazón evidente puesta en perspectiva, algo así como un “grafo de conocimiento personal”.

Del “qué opinas de la empresa” al “qué necesitas como empleado”

Arrancaba la semana con la charla que Roberto Rodríguez y Joaquín Abril-Martorell tenían con el Mago More sobre Dathum, su empresa de IA aplicada a la gestión de los equipos y la salud de las organizaciones. Si Cala AI ayuda a estructurar lo que una empresa sabe, Roberto llevaba años con la otra mitad del problema: cómo medir lo que una empresa siente.

La promesa de Dathum es medir el estado real de las personas en la organización, sin sesgos, con precisión predictiva sobre absentismo, rotación y compromiso. Las viejas encuestas preguntaban qué opinas, Dathum infiere qué necesitas. El empleado aporta feedback de forma rápida y anónima en unos ocho minutos, y un modelo matemático que combina teorías científicas de psicología organizativa y algoritmos propios, mide el contexto real de la compañía. En su informe State of Work 2026 se apoya en testimonios de 31.257 personas, 15 sectores y cinco años de datos.

Antes hablábamos de grafos de conocimiento, de mapear lo que una organización sabe y conectar sus silos. Pero hay un grafo que casi nadie dibuja, y es el más difícil de todos: el grafo humano. Quién confía en quién, dónde se quema la energía, qué equipo está floreciendo y cuál lleva meses operando en reserva sin que aparezca en ningún cuadro de mando. Eso es conocimiento tácito en estado puro que no vive en un documento, vive en el cuerpo de la organización.

Por eso entender tu empresa no es solo entender lo que sabe. El organigrama te cuenta cómo se enrutan las decisiones. El grafo de conocimiento te cuenta lo que la empresa ha aprendido. Pero ninguno de los dos te dice si la empresa está sana, si la energía circula o se fuga por las costuras. Y una organización que aprende necesita las dos cosas a la vez: capacidad de aprender y gestión de la energía. Sin la segunda, el conocimiento mejor estructurado del mundo se queda quieto, porque las personas que tendrían que ponerlo en circulación están agotadas, desconectadas o con un pie fuera.

Knowsquare, o por qué juntos somos más fuertes

Y faltaba todavía un tercer grafo, el que no cabe dentro de ninguna empresa. Lo encontré donde menos esperaba seguir hablando de datos: en la ceremonia anual de los Premios Know Square. Know Square es una red de conocimiento formada por directivos y profesionales independientes cuya finalidad es compartir conocimiento y experiencias relevantes para el desarrollo personal y la mejora de la gestión empresarial, y sus premios son el único galardón que existe en España para reconocer los libros aplicados a la gestión de organizaciones.

Si lo piensas, Know Square es literalmente un grafo de conocimiento hecho de personas. Un punto de encuentro, online y presencial, donde mediante encuentros, talleres, conferencias e informes se promueve la participación y la colaboración de todos sus socios. Y una vez al año esa red distribuida se vuelve ritual: decenas de jurados leen y valoran en cooperación más de un centenar de libros para recomendar los mejores. Eso es lo que de verdad significa que juntos somos más fuertes. Por mera probabilidad estadística, siempre hay más talento agregado fuera de tu organización, que dentro, donde solo cuentas con recursos limitados. Por eso, la empresa que entiende este concepto deja de tratar su frontera como un muro y empieza a tratarla como una membrana.

En la ceremonia de este año, Juan Fernández-Aceytuno presentó Dirigir y gobernar, el libro de Luis Huete e Ichak Adizes, y ahí los hilos de toda la semana se anudaron solos. Adizes lleva medio siglo sosteniendo algo que Dathum hoy mide con un algoritmo: que las organizaciones, como los organismos, tienen ciclos de vida y una salud que se puede diagnosticar. Y el libro añade una distinción que a los que vivimos del cambio nos viene como anillo al dedo. El CEO dirige, pero el Consejo gobierna, de forma que la visión estratégica y la visión pragmática solo crean valor cuando se encuentran. Otra vez la misma idea: el valor no está en el nodo, está en la relación entre los nodos. Hasta en la cúpula, juntos somos más fuertes. Dirigir es conseguir que las cosas ocurran. Gobernar es procurar que lo que se hace merezca la pena.

De la intervención de Juan me llevé su vuelta de tuerca al viejo dicho de Drucker: “la cultura devora a la estrategia, pero el comportamiento gana siempre a la cultura”. Para los que nos dedicamos a esto de la Gestión del Cambio es casi un credo. No se transforma una empresa con una estrategia bien escrita, ni con unos valores tasados en un memorándum, se transforma rediseñando lo que la gente hace de verdad cada mañana.

Miguel Arias y el reto de emprender

Miguel Arias presentaba entre amigos y familiares El latido de tu startup, un libro que es la prolongación coherente de su blog Emprender a golpes. Miguel, que se define como ingeniero y poeta, reivindica la persistencia inteligente frente a la obstinación: con cada golpe, en lugar de empotrarte una y otra vez contra la misma pared, aprender y buscar la puerta lateral. Es, en el fondo, la misma espiral de aprendizaje de la que venimos hablando toda la semana, pero a escala de una persona y su proyecto.

Lo que más me interesó fue cuando le preguntaron si el libro sigue valiendo en época de IA. Su respuesta fue honesta: hay partes que ya no encajan. El tempo del emprendimiento ha pasado del cuatrimestre a la semana, y planificar a dos años vista en software es hoy directamente inviable. Pero el cambio de fondo no es de velocidad, es de modelo. Volvemos a McLuhan. Y ahí Miguel dijo algo que enlaza con todo lo anterior: ahora cada persona es un equipo. Cada uno es dueño de su destino y manda sobre sus propios agentes. Fíjate en el paralelismo. Reaparece el grafo, pero esta vez el nodo eres tú, orquestando capacidades humanas y agénticas.

Adicionalmente, llega un riesgo nuevo: si te vas de rumbo, te puedes ir muy rápido y ya no saber volver. Los agentes nos ahorran coordinación, pero exigen orquestación para que la cosa no se vaya de madre. ¿Y qué te protege de eso? Miguel lo tenía claro: “tener agencia” es lo que más ayuda cuando todo cambia. Eso, y un consejo que me encantó, “keep it weird”. Si vas a hacer con la IA lo obvio, llegas tarde, porque lo obvio ya lo están haciendo en mil sitios a la vez.

Hubo un apunte en el cierre, casi un verso, propio del poeta que lleva dentro. Hablando del vértigo que da la IA, decía que asusta porque casi siempre lo hace mejor que tú, pero a cambio no deja traza. La huella, lo que queda cuando pasas, sigue siendo una característica humana. No por casualidad y preguntado por la paternidad, dijo que lo que quiere enseñar a sus hijas es la perseverancia y la capacidad de hacer las cosas por sí mismas, de pensar a contracorriente y de dejar su marca al pasar.

Mosiri Cabezas y la brújula que no aparece en ningún cuadro de mando

Y ayer, con la semana entera dándome vueltas en la cabeza, cerré el círculo charlando con mi amiga Mosiri Cabezas. Hablábamos de algo que ninguna herramienta de IA va a resolvernos: en el mundo corporativo estamos perdiendo la brújula. Tenemos más capacidad que nunca para hacer que las cosas ocurran, y cada vez menos claridad sobre cuáles merecen la pena ser hechas. Acumulamos grafos de conocimiento, cuadros de mando de salud organizativa, redes, agentes, y en medio de tanto instrumento se nos olvida para qué.

Lo que Mosiri y yo compartimos, es la convicción de que otra forma de hacer las cosas es posible. Que la IA bien entendida no nos aleja de lo humano, sino que nos puede devolver el tiempo y el permiso para ocuparnos de ello. Que una empresa puede ser a la vez rigurosa con el dato y profundamente humanista, igual que esos premios Know Square que valoran el espíritu humanista de un libro, o que Dathum cuando mide el florecimiento de las personas y no solo su productividad.

Porque al final toda la semana, sin buscarlo, ha dado vueltas sobre lo mismo. Cala estructura lo que sabemos. Dathum mide cómo estamos. Know Square nos recuerda que no estamos solos. Miguel nos pide conservar la agencia y la rareza. Y Mosiri pone el dedo en la llaga: nada de eso significa gran cosa sin una brújula.

Tu organización, ¿está acumulando grafos, o está buscando su brújula?

Feliz semana